建立起自尊奖励模式。

如果感觉到自己获得到尊重以及赞赏的话，人们就会选择更加努力工作。(当然，这种情况也很容易被遗忘。)由于具体员工之间存在着差异，所以对于赞誉或者认可的具体方式就要根据实际情况进行合理选择。举例来说，有人就喜欢在公开场合被表扬;而其它人则喜欢私底下进行一对一的交流。

此外，奖励机制应当凭借影响力最大的项目基础之上建立起来。它可能会是：为员工提供向高管进行专门演示的机会。让员工负责重要项目的决定。帮员工提供在其他部门进行培训的选择。员工之所以会努力工作，是因为这属于自己的工作职责所在;不过，只有当他们自我感觉良好的时间，才会选择更加努力工作。

众所周知，每项工作都会有一定的自由度——因此，领导者应当确保它们可以被利用来让员工在工作以及个人等方面都能够获得更好的感觉。这样的话，员工自然就会变得更有工作效率——并且更快乐。毕竟，这两种情况就如同双胞胎总是如影随形无法分开的。

及时清除掉过时无用的部分。

对于所有公司以及任何一份工作来说，其中都会存在有某些曾经很有意义但现在已经毫无作用的组成部分。因此，当前的最佳处理方式就是对"我们目前正在开展的工作"进行全面分析。如果发现某些部分不能够给产品销售、工作品质、人员效率或者系统安全带来直接影响的话，就应当予以清除以达到立即释放出占用时间来的目标。

我曾经从事过一份新工作。其时，按照原有规定我每天都需要花费两小时的时间来制作报告文件。一星期之后，由于自己已经建立起了一张小小的人际关系网来，于是我就选择请教接受者如何才能对报告进行更好的改进。最终得出的结果却是，所有人给出的答复都属于某种版本的"不要担心……我从来就不看它们。"因此，我作出了停止制作报告的决定，而这也没有引起任何人的注意;并且，仅仅由于自己拥有了更多时间来关注其它方面的工作，这反而导致我显得更象是一位超级。所以说，在清除掉过时无用的部分之后，所有员工就都可以获得更多时间来变成一位超级能手。

询问其他人我们应当在哪些方面进行简单调整就可以让现在的工作变得更轻松

所有人都会面临到障碍以及困难造成的危机。每一个人都将需要处理挫折带来的问题。如果希望可以让某人的工作变得更轻松——从而获得更高的工作效率——的话，最佳的选择就应该是利用直接询问的方式来获得正确答案。这就意味着，我们要做的工作仅仅就是询问，"我需要在哪些方面进行改进就可以让当前工作变得更轻松?"他们自然就会说出正确的答案来。对于领导者来说，绝对不要让下属陷入到"做一天和尚撞一天钟"的消极工作状态之中：作为一种动机，一成不变就属于导致生产效率急剧下降的杀手锏。

为他们提供必要的支持，并花些时间来进行鼓励

尽管，移动式管理可以获得的效果已经相当不错;不过，专注型管理带来的成绩依然能够达到更上一层楼的程度。由于自己的工作速度非常快，因此即便是在负责了四个部门的工作之后，我依然可以做到每天去货运部处理联邦快递的包裹。尽管这项工作将会耗费我十五分钟的时间，但却可以让该部门的其它人员获得额外时间，并给了我一个进入、交流以及观察该部门员工工作情况的绝佳机会。

通过提供支持，领导者可以实现两个方面的目标：首先，为其它人提供支持本身就属于一件好事情;其次，这可以让交流过程变得更加自然不做作而成为额外的奖励。因此，领导者要做的工作就是进行询问是否可以提供支持。员工自然会明白并感激这种姿态——并且，如果领导者所选择位置正确的话，就能够从中了解到很多有用的重要信息。

降低抱有的既定期望标准

让我猜猜：作为领导者，每次对项目进行分配的时间，大家是不是经常会不由自主地会添加上几条"嗨，既然你在这儿，我觉得当时如果你这么做……的话，获得的成绩会不会更好"之类的评价言语。

众所周知，决定应该做什么属于非常重要的事情;但更重要的工作往往还应该是决定什么不应该做。每一个位置，每一个项目，每一项行动都有一个主要目标，而员工所有努力之中的百分之九十都应该围绕在如何完成这个主要目标之上。诚然，成功需要依赖于努力的基础之上;不过，成功也脱离不了专注的大力支持。因此，领导者应当剥去事务外表覆盖的华丽外衣，让员工可以将关注点放在真正重要的事情之上，做好员工激励。

这样的话，员工就不仅能够将现有的工作做得更好，而且还可以获得更多时间投入到下一个关键项目之上。