助跑：成长型企业
发布日期：2013/1/14 15:22:38发布：人众人浏览次数：2550
令人遗憾的是，实施的效果常常与老板的期望相去甚远。企业投入了大量人力、物力，却总感觉一拳打到棉花堆里使不上力。各项培训KPI显示良好，却总是培养不出企业想要的人才。培训项目像浮云朵朵，看上去很美，可是能告诉我啥时、啥地下雨吗?投资要回报，培训要实效。老板们心里能不着急吗?
经过大量调研，发现以下现象与此息息相关：
一、小马拉大车，生搬硬套500强企业做法
总部设在伊利诺伊州的摩托罗拉大学，现在有100处分校，遍布全球24个国家，他们通过多年的研究，得出一个结论"为员工每投入1美元的教育训练费用，将增加30美元的产值"。另据《财富》杂志统计，世界500强企业中已有80%拥有或正在创建自己的企业大学。高达30倍的投资回报率以及500强为建设"企业大学"积累的丰富经验，很容易让人产生一种的错觉------"成功可以复制"。
每家企业所处的发展阶段不同，文化不一样，各有各的战略重点，搭建学习体系的做法就不可能千篇一律。拿"坐月子"来类比，各地差异很大，其实并没有绝对的对错。每个地方的水土不同，每个人的体质不一样，方法自然有所差异。举个实际的例子，戴尔的培训平台很强大，但它依托于戴尔极其彪悍的IT系统。你可以学习借鉴，却很难完全复制。生搬硬套往往导致水土不服，无法落地融合，甚至虚不受补、反受其害。
二、导向不正确，形式主义严重
导向不正确和形式主义有各种各样的表现。有些企业为了培训而培训，典型是"猪八戒脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里"。为什么培训呀?因为最近培训太少了。为什么要上这门课呢?因为市面上挺流行。有些企业对培训的期望值不切实际，希望培训是仙丹妙药，包治百病。有些企业觉得赚钱不易，认为培训内容、听课人数多多益善才划算。有些企业一味"追星"，找外部机构合作只看北、上、广，麦肯锡、翰威特才过瘾，找老师一定得"大腕"，头衔越多、名气越大越好。
"培训满意度"是成长型企业考核培训工作最常用的KPI。通常的做法是每场培训结束后，发放调查问卷，由学员们对课程、讲师、后勤保障三个维度进行评分。为了数字漂亮，培训管理者只好忙着联合老师一起讨好学员，慷慨激昂、说学逗唱，课堂仿佛成了春节晚会现场。学员在无形中被定义为评论员和裁判，学员的心情好坏成为影响评分的重要因素。"笑"果是有了，那么"效果"呢?曾经有一位培训负责人为"后勤保障"的得分总是拉后腿深感头疼。教室从内部会议室换到星级酒店多功能厅，饮料从供应开水到果汁、咖啡、茶水一应俱全。没成想，竟然还有一位学员要求"雀巢咖啡口感不好，建议后续更换成麦斯威尔"。难道这些学员是来休闲度假的?培训管理者想想，仅用满意度数据来衡量培训效果的信度和效度究竟有多少?
"人均培训课时"是另一个常见的考核指标。按照咱中国人的传统，总是希望蓖麻开花节节高，今年40小时/人，明年45小时/人。各部门忙得鸡飞狗跳，筋疲力尽只为凑课时。结果培训过度，学习不足，不但效果不好，还让员工患上了"习得性无助。一不留神，好心还整出坏事来。
三、只重"器"、"术"，不重"道"、"法"
道、法、术、器是道家提出的概念，我们借用它打个比方。两个人同时开车要从厦门去福州，一个开宝马，一个开宝来，你认为谁先抵达目的地?"当然是宝马啦!"很多人一定这么回答。但如果宝来的司机有极其丰富的驾驶经验，宝马的司机是昨天刚刚领驾照的菜鸟呢?就算驾驶员一模一样，开宝来的走高速，开宝马的走国道呢?就算都走高速，宝来一路向北，宝马一路往南呢?你还会认定宝马先到吗?这里车是"器"，驾车的经验和方法是"术"，对路线的评估和选择是"法"，找对方向则是"道"。道、法、术、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。
在学习体系建设中，场地、设备是"器"，岗位工作技能训练是"术"，心智模式、思维方法训练是"法"，培养员工正确的价值观是"道"。
很多成长型企业对"器"和"术"尤为重视。独爱"器"者，对场地、设备可谓一掷千金。豪华，必须的!气派，必须的!实用呢?倒不见得。喜欢宏大叙事通常也是这类企业的习惯。名头很响亮，号称"某某企业大学"，但深入了解一下，发现整个企业大学就三两条枪，没有课程体系、讲师队伍，甚至没有培训规划和预算。工欲善其事必先利其器，有把倚天�；蛲懒叮臼羌檬拢藕赌诠Σ患梅⒒硬涣俗饔�。独爱"术"者，倾尽全力给每个岗位进行"标准化"技能训练。"术"是基础，操作比较简单，对改善工作一针见效。没有"术"是万万不能的，但"术"绝不是万能的!在快速复制了一堆技能高手后，头疼的问题接踵而来。企业思维僵化，缺乏创新，在形势发生变化时应对乏力�；蛘咴惫こ岚蛴擦�，猎头一招手，就迫不及待地另攀高枝，飞别人家生蛋去了。
成长型企业该如何破解这些迷局呢?建议通过"全局规划，分段实施"、"聚焦核心，紧扣重点"、"深挖做透，讲求实效"三个策略分别解决系统性、针对性、有效性的问题。
一、全局规划，分段实施
一个完善的学习体系，在功能上可以体现为战略落地、文化融合、业务促进和员工能力提升，在服务的对象上可以包括企业内部员工、上游供应商、下游分销商，乃至涵盖社会大众。根据公司战略的不同，学习体系的定位也会各有侧重。比如通用电气(GE)早在1955年就成立了克罗顿维尔培训中心。它是世界上最早成立的企业大学之一，每年投入约10亿美元为超过1万名员工提供系统的训练。它的定位侧重于内部的领导力训练。成长型企业建学习体系，也要先找准定位，才能有效地进行"全局规划"。
其次，我们得对"全局"这张饺子皮里包着哪些"馅"心里有数。运营系统、资源系统和制度流程系统是土壤，新员工入职学习、通用技能学习以及管理线、专业线、动态线的学习是树，学习氛围是环境，它们共同构成了一个生机勃勃的学习生态。
全局规划后，我们再根据企业的当期重点和资源满足程度，确定"分段实施"的具体做法。宝洁公司的学习体系以"全员、全程、全方位、针对性"四大特色著称。我们很容易被"三全"牢牢抓住眼球，却往往忽略了"针对性"这个关键词。事实上，成长型企业通常计划不如变化快，真正能用于学习活动的资源也远不如跨国公司。与其面面俱到地撒胡椒面，不如集中优势兵力打歼灭战，把80%的资源投放到20%最重要的核心要素上。
成长型企业的"一把手"必须亲自抓重点，从自己做起，亲自强调学习的重要性，将学习与公司的战略相衔接，并且亲自带头做一个好学生、亲自站上讲台给员工讲课。韦尔奇在GE任职CEO的20年间，克罗顿维尔培训中心共举办了280期领导力培训班。其中的279期，韦尔奇都亲自上阵担任讲师。仅有1期没能到场，是因为那时韦尔奇正在做心脏搭桥手术。如果高层管理者对教育训练不闻不问、冷眼旁观，整个公司却学习氛围浓郁，人才培养卓有成效，那一定是个前所未有的奇迹!
三、深挖做透，讲求实效
曾经见过一幅有关挖井的漫画，漫画中的挖井人很努力地挖了很多井，却未能坚持将一口井挖出水来。这幅画一定程度上是成长型企业培训工作的生动写照。
在心理动机上，心急又想吃热豆腐，在路径选择上，迷信概率，选择"盲目扫射"而非"精准狙击"，都会导致这种状况的发生。
对培训的理解不到位也是其中一个重要原因。很多人一提及培训就会想到上课，脑海里天然浮现出一个场景，台上一个讲师讲得唾沫横飞，台下一群学员睡得口水直流。实际上，上课不等于培训，培训不等于学习。一个培训项目的成效，40%取决于训前的需求调研和教学设计，30%取决于训后的辅导转化，只有30%来源于培训课堂。现在"721法则"得到了业界的广泛认同。正如这个法则所描述，一个员工的能力提升70%源自工作实践，20%来自人际互动，只有10%通过课堂学习获得。
这些研究成果表明，培训项目要取得实际成效，必须将视角从"培训"转换为"学习"，把点、线、面结合起来深挖做透，同时协调好GRT三者的关系，即合理设定Goal(目标)、Roadmap(路径图)和Timetable(时间表)。
关于混合式人才培养，杰出企业已经有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就采取了十四项员工发展的方法来培养公司的管理人员，是从"培训"转换到"学习"的成功样例，值得我们学习借鉴。成长型企业在建设学习体系的过程中，如果能做到上述三个策略，将成功实现既着眼未来，又立足当下，有效平衡"产出"和"产能"的关系。
"传递知识"只是培训的起点，"改变行为"是培训的过程，"提升绩效"才是培训的最终目的。如果有一天，人员培训转为人才培养，进而升级为人才经营。在组织内部，工作即学习，学习即工作，每个人既是老师也是学生。那么"在学习中追求卓越"将成为这家成长型企业的DNA。伴随这种DNA的壮大和传承，我们便能不断感受学习的热情、体验成长的喜悦、铸就基业长青的辉煌!
还没有评论，快来抢沙发吧！
